Nokia vuodet-kirja tuo hyvin esiin sen hinnan, jonka loistavasti menestyvän yrityksen tehokkuutta ihannoiva johtamiskulttuuri maksattaa työntekijöillään ja alihankkijoillaan. Palmu-Joronen kiteyttää tehokkuusjohtamisen työyhteisössä kiertäneeseen lentävään lauseeseen. “Sinun tulee lunastaa työpaikkasi joka päivä uudelleen, ja se edellyttää sitä, että työsuorituksesi on vähintään 120 prosenttia koko ajan.” Yritystoiminta perustuu kilpailuun ja mitä enemmän yhtiö ihmisistään irti saa, sen paremmin sen voi olettaa pärjäävän. Osa tehokkuusjohtamista on myös ihmisten urhautumisten unohtaminen siinä vaiheessa kun tehdään kustannusleikkauksia vaativia ratkaisuja.

Itseäni huvitti Nokian tavoiteasetanta (IIP)-prosessissa nämä 120 prosentin tavoitteet ja jokaisen asian vääntäminen numeerisiksi tavoitteiksi. Tuntikausia saatettiin käyttää prosenttien, kertoimien ja muiden lukujen pyörittelyyn. Esimerkiksi uuden teknologian markkinointistrategian luominen piti muuttaa tavoitenumeroiksi. Aina se jotenkin onnistui, kiitos esimiesten sitkeyden.

Asiantuntijaorganisaation johtaminen ylhäältä alas annettuina numeroina mietitytti myös siksi, että Nokian HR (Human Resources) osastolla on käytettävissä kaikkien ihmisten persoonallisuusprofiilit. Sieltä olisi helppo katsoa kuka on esimerkiksi ekstrovertti ja kuka introvertti. Sen jälkeen voisi miettiä, kumpi persoonallisuustyyppi motivoituu työhönsä ulkoa annettujen numeroiden perustella ja kumpi motivoidaan muilla tavoin.

Nokia vuodet-kirja ehdottaa luottamusjohtamista tehokkuusjohtamisen tilalle. “Voit luottaa siihen, että kaikessa mitä teen, tulen ottamaan huomioon inhimilliset ja ihmisyyttä korostavat näkökohdat; minä välitän ihmisistä ihmisinä ja osoitan sen teoillani” määrittää käsitteen. Luottamusjohtaminen ulottuu myös yrityksen ulkopuolelle alihankkijoihin ja muihin sidosryhmiin, joihin ei tulisi olla tylyyn kyykyttämiseen perustuva suhde.

Ihan noin ihanteellisessa yrityksessä en ole itse ollut koskaan töissä. Jos yrittäjän työtä pohtii, se kuitenkin perustuu hyvin pitkälle luottamuksellisiin suhteisiin kaikkien osapuolten kanssa. Asiakkaisiin ja businesspartnereihin on oltava syvä luottamussuhde, samoin kuin omiin alihankkijoihin ja palvelun tarjoajiin. Siinä mielessä on mahdollista kokea jonkin asteista luottamusjohtamista.

Anne-Liisa Palmu-Joronen konsultoi johtamisesta lisää omilla sivuillaan.

Näin rankkoja johtopäätöksiä esittää Robert B. Laughlin kirjassaan The Crime of Reason.

Mitäs uutta tässä oikein on? Ainahan puolustusvoimat ovat salanneet tietoa turvallisuussyistä ja yritykset kilpailusyistä.

Uutta on se, että olemme astumassa tietoyhteiskuntaan (Laughlinin termi Information Age). Kun aikoinaan maiden perustuslakeja ja yleisiä ihmisoikeuksia luotiin, puheoikeus ja kokoontumisoikeus olivat tärkeitä – niin kuin ovat edelleenkin. Elettiin ajassa jossa fyysisillä tuotteilla oli arvoa. Tieto oli yleensä kiinni tuotteissa.

Nyt maailma ostaa ja myy tietoa ja sen tuottamisvälineitä.

Silti patentit ohjelmistoteknologiassa, geeniteknologiassa ja vaikkapa mobiiliverkkojen toiminnassa herättävät kysymyksen miksi niiden toiminnan perinpohjainen oppiminen on väärin. Eivätkö teknologiat kehittyisi paremmiksi jos niitä saisi soveltaa useampi asiantuntija kuin vain patentin lisensoineet yritykset? “Patenttien tarkoitus on luoda epäreilua kilpailua, monopoleja”, Laughlin tylyttää.

Vaikka Laughlin fysiikan Nobel-palkinnon saanut professori Stanfordin yliopistosta onkin, hän on tarttunut niin suureen asiaan, että sen sulattelun soisi jatkuvan muiltakin näkökannoilta. Esimerkiksi, kun tinkimättömän Richard Stallmanin kohkaamisen ohjelmistopatentteja vastaan asettaa kirjan teemaa vasten, niin open-source ohjelmistojen käyttö saa viitekehyksen.

Monen yrittäjän liiketoiminta koostuu enemmän tai vähemmän jo tunnetun tiedon käsittelystä ja sen edelleen jalostamisesta. Uuttakin tietoa varmasti syntyy. Aina uusi osaaminen kuitenkin perustuu jo aiemmin opittuun tietoon.

Se tieto ei ollut salaista.